Dobre Praktyki

Standaryzacja w usługach opiekuńczych (Cz. 1). Opis przypadku Napier House

W tym artykule omówię przykład pierwszej standaryzacji usług opiekuńczych według norm ISO 9000, jaka miała miejsce w Europie i została przeprowadzona w Napier House w Newcastle w Wielkiej Brytanii. W okresie przeprowadzania standaryzacji Napier House pełnił funkcję domu stacjonarnej opieki nad osobami w podeszłym wieku chorującymi psychicznie. Celem omówienia jest przedstawienie nie tylko samego przebiegu standaryzacji organizacji, lecz również dokonanie analizy i wyciągnięcie wniosków dotyczących tego, co było źródłem trudności dla organizacji poddanej standaryzacji, a co ją wzmocniło.

Omawiany przypadek jest cenny z tego powodu, że należy do bardzo dobrze udokumentowanych procesów standaryzacji w organizacjach świadczących usługi opiekuńcze i służy jako modelowy przykład analizy szans i zagrożeń normalizacji instytucji opiekuńczych[1]. Analiza tego przypadku zawiera nie tylko omówienie procedury standaryzacji, lecz również dane z zewnętrznych badań przeprowadzonych wśród personelu organizacji, który uczestniczył we wdrożeniu.

Przebieg standaryzacji w Napier House

W okresie, kiedy w Napier House wprowadzano standaryzację dom zamieszkiwało około 40 rezydentów. Były to osoby w podeszłym wieku, niepełnosprawne psychicznie. Pierwszy etap standaryzacji domu przebiegał w latach 1989 – 1991. Etap ten został zakończony zarejestrowaniem instytucji w systemie British Standard BS5750, który był systemem prekursorskim wobec ISO 9000. Uzyskany certyfikat stwierdzał jakość usług dla mieszkańców-pacjentów domu. Przeprowadzona standaryzacja obejmowała przede wszystkim normalizację pracy personelu oraz „motywacyjne aspekty ogólnej kultury jakości”[2].

Proces standaryzacji placówki charakteryzował się istnieniem równoległego audytu: zewnętrznego i wewnętrznego. Z zewnątrz, za przeprowadzenie normalizacji odpowiadał City Council Social Services, natomiast w trakcie procesu wdrożenia – pracownicy zostali przeszkoleni do przeprowadzenia wewnętrznej samokontroli.

Na początku wdrożenia personel domu został poproszony o opisanie wyobrażeń na temat tego, jakie są potrzeby i oczekiwania mieszkańców domu. Ten etap stanowił odstępstwo od typowej procedury standaryzacji, w której na początku dąży się do pozyskania opinii osób korzystających z usług opiekuńczych na temat ich potrzeb, oczekiwań i tego, co uważają za „dobrą opiekę”. Jednak w przypadku Napier House, ze względu na specyfikę podopiecznych zdecydowano się zrezygnować z tego elementu standaryzacji. Rezydenci domu z powodu obciążenia mentalnymi schorzeniami byli często niezdolni do komunikacji ze swoim otoczeniem lub pozbawieni świadomości. Zamiast zbierania opinii podopiecznych zrobiono więc wywiady z personelem oraz rodzinami rezydentów. Celem tych opisów było nie tyle samo zdefiniowanie potrzeb rezydentów, lecz raczej zachęcenie personelu do spojrzenia na dom kategoriami jego mieszkańców. Przeprowadzający wdrożenie mieli bowiem świadomość, że perspektywa rezydentów nie jest możliwa do zrekonstruowania wyłącznie na podstawie spostrzeżeń i opinii zewnętrznych obserwatorów. Dyskusje na temat potrzeb rezydentów miały spowodować zwiększenie zaangażowania personelu, spowodować wzrost poziomu empatii wobec chorujących osób. Podczas spotkań roboczych sformułowano wiele postulatów, które wskazywały na najistotniejsze warunki dobrego funkcjonowania domu. Wśród wymienionych przez personel zaleceń znalazły się między innymi takie:

- potencjalni rezydencji powinni być w pełni poinformowani o ofercie domu

- mieszkańcy domu powinni czuć się kochani

- potrzeby związane z opieką medyczną nad mieszkańcami powinny być rygorystycznie przestrzegane

- dla każdego z mieszkańców powinien istnieć zdefiniowany plan opieki uwzględniający indywidualne potrzeby i zainteresowania mieszkańca

- powinny istnieć dobre warunki dla utrzymywania bliskich relacji z krewnymi rezydentów

- każdego dnia mieszkaniec powinien mieć dostęp do przynajmniej jednego zajęcia aktywizującego w ciągu dnia na terenie domu oraz przynajmniej raz na dwa tygodnie każdy z mieszkańców powinien mieć dostęp do przynajmniej jednej aktywności poza ośrodkiem

- otoczenie mieszkańca powinno być urozmaicone, przy czym powinny być uwzględniane decyzje mieszkańców odnośnie aranżacji wnętrza domu, ustawienia mebli i sposobu korzystania z przestrzeni pokoi[3].

Standardy stworzone przez personel zostały skonfrontowane z zewnętrznymi standardami tworzonymi w celu zarządzania usługami socjalnymi na poziomie samorządowym i państwowym. Obowiązywała zasada priorytetu dla wewnętrznych standardów. W praktyce polegało to na tym, że jeśli stwierdzono, że zewnętrzne standardy dla usług opiekuńczych zawierają inne lub dodatkowe punkty dyskutowano nad sposobem ich wprowadzenia do wewnętrznego standardu Napier House[4]. Jeśli wśród standardów zewnętrznych i tych stworzonych przez personel domu były zawarte podobne wytyczne, ale różniące się sposobem ich sformułowania – pozostawiano postulat w wersji sformułowanej samodzielnie przez personel. W ten sposób doszło do samodzielnego uzgodnienia i stworzenia własnych wewnętrznych standardów w pełni komplementarnych do instytucjonalnych wytycznych.

Standardy zapisywano i umieszczano w powszechnie dostępnych i widocznych miejscach. Dążono do tego, aby zapisy były sformułowane prostym, zrozumiałym dla wszystkich językiem.

Kolejnym etapem było zebranie informacji na temat zwyczajowych zasad regulujących codzienną pracę personelu w Napier House. Szczególnie skupiano się na zasadach, które nie były nigdy zapisywane ani oficjalnie ogłaszane, ale zaliczały się do utrwalonych praktyk domu, „praktyk dziedziczonych”, często bezrefleksyjnie, na mocy przyzwyczajeń bądź uznania autorytetu starszych stażem członków personelu[5]. Przez kilka miesięcy każdy członek personelu (zarówno etatowi pracownicy jak i wolontariusze) prowadzili dzienniki, w których relacjonowali przebieg wykonywanych czynności. Równolegle do tego odbywały się spotkania, podczas których pracownicy dyskutowali o wykonywanych procedurach. Podczas tego etapu członkowie personelu oraz kierownictwo uświadomili sobie, że chociaż każdy pracownik wykonuje te same czynności, robi to na różne sposoby. Celem tego etapu było skonstruowanie wspólnie przyjętych wytycznych dotyczących wszystkich składających się na pracę z podopiecznymi czynności, wybranie najbardziej odpowiednich, efektywnych i skutecznych sposobów wykonywania prac.

Kolejnym etapem prac było nadanie zebranym opisom i postulatom formy ujednoliconego dokumentu. Hasło przewodnie dokumentu brzmiało „Dom jest dla tych, którzy w nim mieszkają”. Standard Napier House liczył 117 punktów i stał się oficjalnym dokumentem systemu jakości usług opiekuńczych domu.

Personel domu podkreślał, że ważnym elementem standaryzacji było przygotowanie się do bycia ocenianym i obserwowanym podczas pracy. Bycie ocenianym i obserwowanym pracownicy uznali za jeden z najbardziej stresujących elementów całego procesu. Zmieniły się też ogólne zasady regulowania pracy personelu domu. Przed standaryzacją pracownicy praktykowali wzajemne korygowanie wykonywanych czynności lub pouczanie innych jak mają coś zrobić. W trakcie standaryzacji zostało to zmienione i ustalono, że kontroli wykonywanej pracy dokonuje kierownik personelu; on też zwraca uwagę na ewentualne błędy i przeprowadza rozmowy z tymi członkami personelu, którzy są za nie odpowiedzialni. Jednak najbardziej stresującym momentem dla personelu była wizytacja przedstawicieli agencji akredytacyjnej, która miała wydać opinię o przyznaniu certyfikatu. Pracownicy podkreślali, że mimo dużego wysiłku włożonego wcześniej w doskonalenie usług i usprawnienie funkcjonowania domu, końcowe wywiady z członkami komisji akredytacyjnej były źródłem wysokiego stresu. Członkowie personelu domu zorientowali się, że wizytatorzy dysponują dużą wiedzą na temat samego domu oraz ogólnych zasad opieki nad starszymi osobami z mentalnymi zaburzeniami[6].

Do 1996 roku Napier House był znany jako dom opieki cechujący się najwyższymi standardami usług w Wielkiej Brytanii. Jako że była to placówka wystandaryzowana jako pierwsza w całym kraju, dom było odwiedzany przez przedstawicieli podobnych placówek z Wielkiej Brytanii, stał się także znany poza granicami.

W połowie lat 90. Napier House zaczęto przekształcać z placówki opieki stacjonarnej w placówkę opieki dziennej. Przekształcenia te były spowodowane zmianami w priorytetach polityki społecznej na poziomie ogólnokrajowym. Zasadnicze cele świadczeń realizowanych przez Napier House nie uległy zmianom, choć zmieniła się forma prowadzenia działalności.  

Autorką tekstu jest dr Katarzyna Kwarcińska – socjolog, filozof, pracownik Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie i Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie, wieloletni współpracownik lubelskich i krakowskich organizacji pozarządowych.



[1] C. George, S. Casson, Napier House – A Quality Assured Home, „International Journal of Health Care Quality Assurance”, Vol. 5 No.3, 1992, pp. 27 – 33; J. Foot, R. Paton, Public Interest and Non-Profit Management Research Unit (PiN). The use of ISO 9000 in Social Enterprises: Three case studies, Open University Business School 1999, p. 24 – 33.

[2] C. George, S. Casson, Napier House…, op. cit. p. 27.

[3] Tamże, s. 30.

[4] Nie przenoszono standardów “mechanicznie”. Jeśli zewnętrzny standard był obligatoryjny, starano się dostosować jego zapis i sposób interpretacji do specyfiki domu.

[5] J. Foot, R. Paton, Public Interest…, op. cit., s. 27 - 28.

[6] J. Foot, R. Paton, Public Interest…, o.cit., s. 26.

Purchase cialis no prescription. Buy accutane online. http://drgs365.com/generic-levaquin/ | viagra 100mg